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東電幹部の強制起訴に思う

電事連のドンとして君臨した勝俣氏(元東電会長)が強制起訴されるのは当たり前と言えば当たり前。

面白いのは、武黒一郎元副社長(当時フェロー)も起訴されたこと。この人は、当時官邸につめて、東電とのパイプ役になっていた人で、官邸サイドの質問にのらりくらりとした曖昧な回答を繰り返したために、官邸(特に首相)を激怒させた人物。

未だに菅さんが単純に短気でぶち切れたと思っている人もいるが、国会事故調報告書をみれば、事実とは少し違うということが分かる。(仮に自民党政権で東電が同じ対応をしていたら、誰かが同じようにキレていただろう

ちなみに、身内である東電には「お前(吉田所長)うるせえ。官邸がグジグジ言ってんだよ」などと不敬な連絡をしたり、海水注入について勝手の判断をしていたことなども調査で分かっている。

本件を刑事責任を追及しないで調査した方が真実が出てくるのではという意見もあるけど、それはすでに国会事故調、政府事故調が行っており、結果としては不調に終わっている。

もう4年も経ってるし、被災者の方々のためにも、(亡くなった吉田所長を含め)現場で献身的な仕事をしている社員のためにも、ぜひ司法のプロセスでしっかり調べて欲しいと思います。

(原発を推進するにしても反対するにしても、真実をベースにした対策を講じることはマストなプロセスです。)

東電元会長ら強制起訴へ…原発事故で検審が議決
http://www.yomiuri.co.jp/national/20150731-OYT1T50092.html

国会事故調査委員会 報告書
http://warp.da.ndl.go.jp/info:ndljp/pid/3856371/naiic.go.jp/

BIND(バインド)スマホ対応

ホームページ作成ソフト「BIND(バインド7」を愛用しているのですが、自動レスポンシブ対応にならないかなーと常々思います。

最近のタブレットはそこそこ解像度が高いので、わざわざ専用サイトを作る必要がありません。

問題はスマホなのですが、これも解像度や画面サイズが大きくなってPC用のサイトが、違和感なく見られるようになる時代が、すぐそこまで来ている気がします。

ただ当面は厳しそうなので、スマホ専用サイトとを作らざるを得ません。

そこで、BIND7で使えそうな情報を調べていたところ、振り分け用のコードを解説されている方を発見しました。実装してちゃんと動いたので、当面これを使いつつ、レスポンシブサイトへの道を目指します。

http://blog.tsunemidenki.com/?eid=4

でもガラケー対応しなければならない時代ではない分だけ、ラッキーなのかも!

教えるスキル以上に重要な、教えられるスキル

京セラ会長の稲盛和夫さんが、1959年に京セラを起業し、まだまだ新人経営者として試行錯誤していた頃、京都で松下幸之助さんの講演を聞く機会があったそうです。

京都といえば何代も続く老舗の多い町。そこに集まった松下電器よりよほど長い歴史を持ち、しかもプライドの高い中小企業の社長さんを前に、松下幸之助さんは

「ダム式経営」

について講演しました。

ひとしきり講演が終わった後で、会場から次のような質問が飛びました。

「(あんたが言うように)余裕を持って経営せなアカンのは、みんなよう分かっとる。でもどうやってダム【蓄え】をつくればええのか?それをいわな、意味ありまへんがな。」

その質問に、幸之助さんは無愛想にこう答えたそうです。

「まず、蓄えが要ると思わなあきまへんな」

会場は爆笑。多くの参加者は

「和歌山から出てきたぼんくら社長が、ええ加減なことを言っている」

と口々にいいながら講演会は終わったそうです。

しかし、その講演に雷にうたれたように激しく感銘を受けている一人の男がいました。

「そうか。まずは強く思わないとダメなんだ」

と。

それが稲盛さんでした。

稲盛さん曰く

「まずは強く「思う」事が大事なんだ。それこそがはじめであり、終わりなんだ。みんなそれぞれに商売は違うから、ココをこうしろとはいえない。だからこそ幸之助さんは、「思う」ことの重要性を説いたんだ」

それにしても、なぜ同じ講演を聞いて、稲盛さんだけが幸之助さんの真意の見抜けたのか。そして、どうしてその後の京セラの大発展への礎を築くことができたのか。

一方、同じ場所で同じ講演を聞いた参加者には、なぜ何のインパクトもなく、「京セラ」のようになれなかったのか。ここに「教えられるスキル」という重要なヒントがあります。


●「変わる人」と「変わらない人」

ビジネススクールで勉強する学生さんにも「変わる人」と「変わらない人」がはっきりいる事を、私は経験上感じていました。

「変わらない人」は、良い意味でも悪い意味でも、ある程度賢く、クールで、プライドが高く、講義もクラスディスカッションも、やや覚めた目でみながら、要領よくこなそうとします。「オレは他の学生より頭が良い」と思っている。前述の京都の老舗経営者たちも、もしかしたらこのタイプにあたるかも知れません。これらの人は、そもそもある程度スマートでプライドが高いだけに、

「講師はAというが、僕はそのやり方は違うと思う。自分はBがベストだと思う」

という強い思いを持っています。だから、自分の考えとは違う理論や、クラスメートの意見などについて、知識として理解するけど、受け入れようとはしないし、腹の底で納得しない。

ただ反骨精神という面ではいいのかも知れませんし、それで本人が納得しているのならOKです。

逆に、学習が進むごとにどんどん成長する(=変わる/一皮むける)人は、謙虚で、スポンジのように貪欲にいろいろな知識を吸収しようとしとします。自分が違うと思うことでも、一旦飲み込んで、咀嚼する懐の深さを持っている。

自分より優れた能力を持っている人、秀でた成果を上げている人を、ねたむのではなく、素直に認め、そこから謙虚に学ぶ事が出来る。そもそも、

自分の考えがそれほど正しいなら、自分が話を聞いている”成功した経営者”より、よほど自分のほうが成功していなければならないのに、現実は違う

という当たり前すぎる事実をよく分かっている。だから、そこから、何かひとつでも自分に役に立つことを学ぼう、と謙虚になるのです。

この点で、稲盛さんが松下幸之助さんの話に素直に感動し、自分も「ダム式経営」を目指そうと思った理由がわかります。稲盛さんは起業したばかりの会社を、本気で一流にしようと思っていた。

しかし、一方で現実は組織運営も苦労の連続で、ココロのそこから悩んでいた。だからこそ、松下幸之助さんのちょっとした言葉に、激しく心が動かされたのです。まずは強く思わないとダメなんだと。

つまり、「受け入れる」という学ぶ準備ができていたのです。

同じような例で、大学受験予備校「東進ハイスクール」のカリスマ講師であり、ベストセラー「できる人の勉強法」(中経出版)を書かれた安河内哲也氏の本にも、伸びる受験生と、伸びない受験生について同じような記述があります。

長年の経験から、1年間で合格する勉強法をせっかく教えているのに、偏差値で50-55ぐらいの成績の受験生ほど、それなりに自分流でやれば成績が上がるために、「自分らしさ」を貫いて、自分が良いと思ったポイントだけ選択的に指導を受け入れようとする。しかし、結局一年浪人しても、合格ラインに達しない。

素直に受け入れた受験生は、劇的に成績が伸びて、無理といわれた難関大学にもするすると合格してしまう。やはり受け入れて、素直に学ぶ姿勢が、大きく結果を左右するのです。

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●「答えのある世界」と「答えのない世界」の勉強法

さて、ビジネスの勉強と、受験勉強を比べた場合、両者に大きな違いがあることに気づく方も多いでしょう。

そうです。受験には明確な「正解」があり、それを効率よく学ぶ事がある程度分かっており、それを行う事がそのまま成功【合格】につながることです。一方、ビジネスにはそもそも正解がありません。たしかに、アカウンティングやファイナンス、戦略などには一応「定石」(=フレームワーク)があるため、それを知らないで戦おうとするのば無謀ですが、しかし、それだけではもちろん勝てません。

では何を学べばよいかと言えば、GE、トヨタ、SONY、ユニクロのやり方が正解です、ともいえません。また世間的に昨日まで正解だと思われていた答えが、今日にはあっという間に不正解になってしまう事が十分ありえます。しかし、共通点もあるのです。

だからこそ、「何を学ぶべきなのか」を真剣に考える必要があります。つまり結果ではなく、その結果を底辺で生み出している「創造の方法論」を学ばなければならないのです。

それは資格試験の参考書で学べるような、覚えたら終わりというような浅薄な知識ではありません。一旦身につけたら、死ぬまで自分を魅了しづづけ、一生を左右するようなモノ。

そして、それを身につけられるかどうかは、

教える側以上に、教えられる側の力なのです。
―――――――――――――――――――――――――
合気道の師範として多くの弟子を指導してきたジョージ・レナード氏の言葉を紹介します。 

"達人の勇気は、進んで自己を明け渡そうとする姿勢で計られる。重要なことを新しく学習するときは、どういう場合でも初めの頃は馬鹿(Fool)になることが必要だ。" 「達人のサイエンス」

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グローバル人材育成フォーラム(Global Manager Development Forum)

gmdflogo.png
第3回 HR EXPO 2015★~人事労務・教育・採用 支援展~に、弊社を含む4社で「グローバル人材育成フォーラム」としてブース出展致します。

www.gmdf.jp
http://www.hr-expo.jp/


日程:2015年 7月8日(水)・9日(木)・10日(金)
時間:10:00~18:00
会場:東京ビッグサイト1階

・ご興味のある方へ招待券を無料送付させて頂きます。
 (ぜひメールでお気軽にお知らせください)

・ご来場の際はぜひ弊社ブースにぜひお立寄り下さい。
・弊社新クラウドサービスのデモ画面もご覧頂けます。

出展は、
・アジアビジネスのエキスパートであるJASEAN
 http://jasean.net/

・グローバル教育で定評のあるEQパートナーズ様
 http://eqpartners.com/

・IRコンサルやファイナンス教育でよく
 メディアに登場する福田総合研究所様
 http://www.fukuda-ir.jp/

との4社コラボです。

よくこれだけ豪華なメンバーが揃ったなと思うのですが、これから「グローバル人材育成フォーラム」という名称で、グローバル化する企業の人材育成をワンストップでトータルサポートします。


プレスリリース(2015/7/8)より

グローバル人材育成フォーラム
www.gmdf.jp

「進出」ありきではなく「人材」ありき
グローバル人材研修から海外進出までワンストップで支援

日本企業のグローバル人材育成を支援してきたLLC JASEAN(ジャセアン)(日本代表 澤木恒則)、株式会社EQパートナーズ(代表取締役 安部哲也)、株式会社福田総合研究所(代表取締役 福田徹)、株式会社フローワン(代表取締役 若林計志)の4社は、この度「グローバル人材育成フォーラム」(www.gmdf.jp)を設置し、新興国への進出を目指す企業に向けて、国内での人材育成研修から、海外教育機関への派遣、海外パートナー選定及び進出支援までを、ワンストップで提供するサービスを開始します。

現在、大手から中小まで多くの日本企業が新興国を目指して海外事業をスタートさせていますが、その成功確率は決して高くありません。

その最大の原因は、海外進出自体が目的化しており、「日本人現地経営者/リーダーが、本当の意味でグローバル人材ではない」ということです。

グローバル人材とは、言語、習慣、文化の違う人々とともに確実な成果をあげられる人です。

そのためには高い志や業務経験もさることながら、幅広いマネジメント知識を有し、CQ(文化指数)、EQ(感情指数)が高く、理論構成、交渉がしっかりできる能力が必要となります。

このような人材が最も少ない先進国の一つが日本です。

そこで「日本のグローバル人材育成が急務である」という思いを同じくするグローバル分野のエキスパート4社でアライアンスを組み、それぞれの強みを活かして海外ビジネス(特にASEAN)で本当に
必須のサバイバル能力を習得できる「グローバル人材育成プログラム」をデザインしました。

これまでバラバラに提供され、非効率になりがちだったグローバル人材育成研修、Eラーニングをはじめ、海外教育機関での研修、現地視察、進出先選び、現地パートナー選定までを、顧客のニーズに合わせてワンストップでトータルに提供いたします。


■「グローバル人材育成フォーラム」メンバー4社の概要と代表紹介

● JASEAN(ジャセアン)
澤木恒則JASEAN日本代表。電気通信大学 電気通信学部 物理学専攻卒。ボンド大学大学院MBA(経営学修士課程)卒業。米国最大手プルデンシャル生命の創業メンバー。36歳最年少で取締役国際保険部門担当で中南米、ヨーロッパ、アジア各国での会社立ち上げ後、プルデンシャルフィリピン社長、東京海上アジア取締役、東京海上タイ生保社長、中国生保取締役、ソニー生命海外事業担当役員、ソニー生命フィリピン会長を歴任。
中南米、欧州、アジア各国での多くの駐在経験からアジアの重要性、可能性に精通。本業の傍ら日本の中小企業、個人のアジアと日本の架け橋への使命に情熱を持つ。タイ・フィリピン・インドネシア・シンガポールを中心としたASEAN各国との強いNetworkを持ち、クライアント企業の成功進出を親身にサポート。

● 株式会社EQパートナーズ
安部哲也:代表取締役社長。立教大学大学院ビジネスデザイン研究科(MBA)兼任講師。福岡県出身。修猷館高校卒業後、中央大学法学部法律学科卒業。ボンド大学大学院MBA(経営学修士課程)卒業。松下電器産業株式会社(現パナソニック)にて、国際商事本部の香港事務所初代駐在員として香港・中国と日本・欧米などとの貿易ビジネスに携わる。独立後、EQパートナーズ株式会社を設立し、同社代表取締役社長に就任、現在に至る。「リーダーシップ開発を通じて、より良い社会創りに貢献する」ことを事業ミッションに、企業・大学など向けに人材・組織コンサルティング、人材開発研修などを実施。

● 株式会社 福田総合研究所
福田徹:代表取締役。早稲田大学法学部卒業、山西大学(中国)短期留学、野村證券・英国野村證券にて英 国ビッグバン対応業務、海外業務企画部にて海外の現地法人設立などに関する大蔵省証券局との折衝業務に従事。その後、野村IR設立に参画し、上場・非上場企業約700社へのIRコ ンサルティングを実施。1999年よりソニー生命にて法人向けのコンサルティング営業(MDRT 基準達成)を経て、2005年株式会社福田総合研究所を設立。上場企業・上場準備企業の社 外役員を数社歴任。金融関係全般のアドバイスのほか、IPO、M&A、IR、財務分析、経営戦略、資産運用全般、投資啓蒙、相続・事業継承、TAXプランニング、金融商品等に関する数 多くのセミナーを実施。

● 株式会社フローワン
若林計志:代表取締役。米オルブライト大学を卒業後、外交シンクタンク(ワシントンDC),日本紛争予防センターにおけるスリランカ/パレスチナ駐在経て、株式会社ビジネス・ブレークスルーに設立直後に入社。海外MBAプログラム(豪ボンド大学大学院とのパートナープログラム/Bond-BBT MBA)を立ち上げ、2012年まで11年以上に渡り統括責任者を務めた後、独立。
現在はテクノロジーを使った人材育成システムの開発およびコンサルティングに従事。多数の企業でグローバル人材研修などを手がける。


■オープンセミナー&説明会を下記日程で開催します
【日時】2015年7月28日(水)15:00-17:00(個別相談会:29日(木)13:00-17:00 会場:銀座)
【参加費】無料
【会 場】大手町ラーニングルーム
〒100-0004 東京都千代田区大手町1-1-3 大手センタービルB1F (地下鉄大手町駅 直結)


■本リリースに関する問合せ先
グローバル人材育成フォーラム 事務局
(担当:大橋奈々)TEL: 03-5366-4732 Email: info@gmdf.jp

農協は農家の見方なのか(農家に必要なBATNA的発想)

先週末に、大規模野菜農家の方2人にお話を聞く機会があったのですが、最近の農協は、農家の方を向いていないところが多いようです。

もちろん農協にも全国農業協同組合中央会(JA全中)から外れて農家のために独自経営に乗り出しているところもありますが、全体から言えば、まだまだ少数。

例えば、岡山のとある地域では、農協が各農家から買い取る米の量を決めています(なので、生産余力があってもそれ以上作れない)。

その上、その年に豊作だったとしたら、専業農家からの買取を優先して、兼業農家の買取分を減らすこともあるそうです。(「あんたのところは、別に収入があるからいいでしょ」ということで)

さらに農協がお米を買い上げるのでなく、一時的に預かる形にして、売れたら農家さんに手数料を引いた売上を振り込む形になっているそうです。(もちろん、売れ残ったら農家さんに返品です)

つまり農協は販売のリスクを負わないってことです。

野菜なども同じような感じで、農家さんの農協に対する不満度はかなりの高さでした。

ただし、農協職員もいわゆる「サラリーマン」ですから、よっぽどトップが改革しようとしない限りは、下から改革するのは難しいかも知れません。

農家の方も、農協や、道の駅、青空市場ぐらいしか売り先がなければ、実質的に農協の言いなりになるしかありません。

交渉術の鉄則で「BATNA」(バトナ)という言葉あります。

相手との交渉が決裂したときに、他のどんな魅力的な選択肢を持っているかが交渉のポジションの強さを決めるということなのですが、これまで農協にすべて卸していた農家さんは実質的にBATNAがない訳です。

ところが、現在はネット通販なんていくらでもあるので、やる気になれば、日本全国に売れるインフラがあるんですよね。

ということで、いろいろとなビジネス展開について農家さんと話してきたのでした。

こちらの記事もご参考に(私の交渉術研修でもほとんどすべてカバーしています)

▼ハーバードとFBIで習う「最強の説得法」とは?
相手を自分の望むように動かす方法があった
http://toyokeizai.net/articles/-/72823

▼協調的交渉術研修
http://www.flow-one.com/negotiation.html

▼首都大学東京 公開講座「交渉術」
https://www.ou.tmu.ac.jp/web/course/detail/1521E008/

▼コラム「農家」から「脳家」へ
http://flowone-lab.com/blog-entry-177.html

蓮舫氏「2位じゃダメなんですか?」の真意(バカにしている方はご注意を)

以前、レンホー(蓮舫)さんが事業仕分け(古い!)の際に

2位じゃダメなんですか?」

と聞いてワイドショーのコメンテーターやネット上の”識者”に叩かれていたが、法廷で証言を引き出すために、質問者(弁護人)があえて否定的な質問をする手法は、欧米のロースクールでは普通に習う。

「その必要はなかったんじゃないですか?」と質問者(弁護人)が質問する事で

「その必要が確かにあった」

事を本人に語らせるために。(言い換えれば、質問者が「その必要はない」という自分の意見を語りたい訳ではない。あくまで主役は質問される人なのです。

当時文科省の理研担当者は

スパコンが一位でなければならない理由」

を多くの視聴者の前で語る絶好のチャンスが与えられていた
という事になる。実際に文科省の担当者は

「一位じゃないと意味がない」

という趣旨の発言をしていたのだから、こう聞かれるのは当然といえば当然。

善意に解釈すれば、蓮舫議員は

「2位だったら本当に意味がないの?(2位でも政治的に税金投入を継続すべきなのか聞きたい)

という意図があったとも取れる。

ところが担当者の説明が全く要領を得ず、グタグタなまま質疑は終了。

ところは映像編集で

2位じゃダメなんですか?」

という部分だけを切り抜いて、蓮舫さんが攻められてしまったのはかなりミスリーディング。

ごく普通の欧米の専門家からみたら、

「アカウンタビリティ(説明責任/結果責任)を果たせていない方が悪いんじゃない?」

となるのではないだろうか。

もちろん当時は

「質問者」

という立場を踏み越えて、大岡越前並みに自分の意見を語って相手を糾弾する仕訳人もいただろうから、事業仕分けをするときに、その辺りのルールを厳密に設定しておけばよかったのにとは思う。

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岡山県立図書館の挑戦

岡山県立図書館の斬新な取り組み。ある種、図書館の雑誌を自社のメディア化した訳ね。

「そこで図書館が考えたのが「雑誌スポンサー制度」である。雑誌の表紙の一部や最後のページなどの場所に、その雑誌のニーズに近いコンテンツの広告を載せる。企業側も、ニーズのあった場所に「比較的安価に」広告を載せることができるため、喜んで出稿するのだ。」


「来館者数日本一」の図書館は岡山県だった! 岡山県立図書館の、知られざる「人気のヒミツ」に迫る!

地元に帰ったときに見に行ってみよう。地方にはまだまだイノベーションの知恵があるな。

社会貢献活動をしている人が助けているのは誰?

昨晩は東北最大の震災ボランティアプロジェクトを運営された西條先生@早大と、先日「NHKプロフェッショナル」に出演されていたソーシャル投資の新井和宏@鎌倉投信の講演会に参加。

「社会貢献活動と収益事業のバランス」

についていろいろ考えさせられたが、自分的に最も面白かったのが、新井氏のエピソード。

新井氏はバリバリの外資系ファンドマネージャーだったが、体を壊して退職し、心の渇きを感じて社会貢献に関わり始めたそうだ。しかし結局今になって、自分はオヤジ(実家の父)と同じことをやっていることに気づいたそうだ。お父さんは畳屋をやりながら、地元の養護施設を支援する活動をされていたそうで、金銭的にはかなり苦労されたご家庭だったとのこと。

それが嫌だから何億も稼げる金融の世界に入ったという訳でもないんでしょうけど、結局オヤジと似た行き方をしているおっしゃっていたのは面白い。

一新塾の森嶋さん(理事長)が

「社会貢献活動している人は、人や社会を助けながら、実は自分(関わる対象を通して見える過去の自分)を助けている」

とおっしゃっていたが、まさにそういうことなんだろうなと思った次第。


チームの力: 構造構成主義による”新”組織論 (ちくま新書)
西條 剛央
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問題解決手法の新しい潮流

think.jpg
東洋経済のThink! 2015 Spring No.53

「問題解決の強化書」

と表紙にある通り、現在の問題解決手法のトレンドがざっとつかめる一冊になっています。ロジックツリー、MECEのような定番の手法にとどまらず、システム思考的なアプローチや、TOC的問題解決(岸良氏)や神田氏のフューチャーマッピングまでをカバーしています。読み応えは十分。

全体を通してみて見ると、

「古典的な問題解決手法は現場で使うには不完全」
「全体像(システム全体)に注目するのが大切」


というメッセージが見て取れます。個人的にざっくり気になったポイントをメモ。


■高島宏平(オイシックス代表取締役/元マッキンゼー)

・リーダーは問題解決屋になってはいけない
 (経営者がそれをやりすぎるとネガティブな感情が組織に蔓延する)

・コンサルタントは「できていないこと」を発見するのに長けているが、
 実際の経営では生産的ではない
 →できていること(明るい兆し)に積極的に目を向けてそこを伸ばす



■渡辺健介(デルタスタジオ代表取締役/元マッキンゼー)

・実業は現状分析や情報収集による問題解決に明け暮れることは無理。
 さらにやってみて初めて分かる事が圧倒的に多い(頭でっかちはダメ)

・「もっと良くしたい」という強烈な願望が問題解決の前に必要
 →商人的問題解決(Want/意志 ×Think/分析×DO/実行)



■高木芳徳(TRIZ専門書の著者)

・トレードオフ(ジレンマ)を解決できるパターンを統計的に提示



■岸良裕司(ゴールドラットコンサルティングジャパンCEO)

・問題を分割せずに、望ましくない現象を因果でつなぎ合わせて「システム全体」を見極める

・根本問題を「クラウド」手法で見つけ出だし、それが問題の根本なのかを検証する

・クラウドで「ジレンマ」の解決法を探し、その全体への波及効果を再度検証する



■大嶋弘(OJTソルーションズ エグゼクティブトレーナー)

・トヨタ生産方式のなぜなぜ5回実践編

・フィッシュボーンチャートで「真因」を探る
 (「なぜつながり」「だからつながり」で因果関係をチェック)



■大嶋弘(OJTソルーションズ エグゼクティブトレーナー)

・トヨタ生産方式のなぜなぜ5回実践編

・フィッシュボーンチャートで「真因」を探る
 (「なぜつながり」「だからつながり」で因果関係をチェック)


■神田昌典(経営コンサルタント)

・本当に優秀なコンサルタントはかなり右脳的であり、それで仮説を作ってスタートする
(ただし話す時は左脳的)

・右脳的問題解決を「フューチャーマッピング」として手法化


■平井孝志(ローランドベルガー執行役員)

・綿密な分析をしても答えは一つに絞り込めない(だから必ず「決断」が必要)
 
・問題解決テクニックをいくら磨いても、それだけでは問題解決はできない

・一つの解決は、システム全体に影響するので、それを考慮しないとダメ

・意思決定にはセンス(直観)が必要であり、そのためにはリベラルアーツが必要



■佐渡誠(KPMG ディレクター)

・ゴールを決めてから具体的な問題解決をスタートする(仮説ベース)

・スジの良いゴールは「実現性」と「新規性」のトレードオフの間にある最適ポイント
(そこポイントを見極めるテンプレートはない)



■川崎健史(AT ディレクター)

・ある意思決定がどういう結果をもたらすかを「ゲームツリー」等で想定するのが大切
 (「想定外」をできるだけ排除。しかしすべては排除できない)


上記を見ても分かる通り、分析一辺倒だったこれまでの「細分化アプローチ」が限界を迎えており、それを保管する形で「統合的アプローチ」がかなり注目されてきているというのが最終的な感想。

つまりどちらも必要なのに、これまでは片手落ち状態だったってこと。

デザインや直観、洞察を含んだ「統合的アプローチ」は特に新しい訳ではないけど、分析のようにフォーミュラを作りにくいので、その重要性が過小評価されてきましたが、ただ時代が進んできて、その重要性が再注目されているようにも見えます。


こちらご参考まで: 
・「問題解決の2つの潮流:ピラミッドストラクチャーとシステム思考

行列のできるドーナツ屋さんが成長の限界を迎える理由

Busyness vs Business (「忙しさ」と「ビジネス」の違い)

「金持ち父さん」で有名なロバート・キヨサキ氏の不動産部門顧問のケンマクロイ氏の起業家向けレクチャービデオ。

Busyness vs Business (「忙しさ」vs「ビジネス」)

の違いについて語っているのだけど、この2つは本当に紛らわしい。忙しい人がビジネスに成功している場合ももちろんあるけど、「貧乏暇なし」ということで、忙しいからといって必ずしもビジネスで成功しているとは限らないからだ。

マクロイ氏がビデオレクチャーで指摘しているポイントは下記。

1)Is your business expandable?
  (自分の能力を超えて拡大できるか?全部自分でやらねばならないモデルか?)
   ーその場合、それは「Businees」ではなく「Busyness」になるリスクも
   ー金持ち父さんのキャッシュフロークワドランとで言えば「S」と「B」の違い

2)Is your business predictable?
  (キャッシュフローをどの程度予想できるか?会員モデル等)

3)Is your business financeable?
  (ファイナンスしてもらえるビジネスなのか)
  ー上記2に関連して、キャッシュフローが予想できれば融資を受けられやすい

4)Is your business leverageable?
(レバレッジがかけられるビジネスなのか?)
  ー同じビジネスモデルをスケールできる「仕組み」があるかどうか
  ーマーケットは十分にあるのか?(地域拠点を増やして同じモデルを拡大再生産できるか)
  ー上記1にも関連する

セルフチェックにはちょうどいいリストです。

cfq.jpg
Business Vs. Busyness


http://www.kenflix.com/video/business-vs-busyness/?inf_contact_key=91348fc5170523150aa331dc10cda586fbe3aa1762ca2921045326cbffcb21f6

不動産投資のABC -物件管理が新たな利益を作り出す (金持ち父さんのアドバイザーシリーズ)
http://www.amazon.co.jp/dp/4480863729

Appendix

若林計志

flowone

株式会社フローワン代表取締役。日本最大級の海外オンラインMBAを立ち上げ、事務局長を約11年間務めた後、独立。ビジネスパーソンのマネジメント力アップ、学習システム/アプリの開発等に取り組んでいる。 TOCfE国際認定コース修了。コロンビア大学大学院ICCCR 交渉術講師認定コース修了(by Dr.B.Fish) info@flow-one.com

MBA流 チームが勝手に結果を出す仕組み

組織や人が目標に向かって自然に行動する「仕組み」を構築する方法論=「マネジメントコントロール」を分かりやすく解説します。

プロフェッショナルを演じる仕事術

(「BOOK」データベースより)大前研一監修の海外MBAプログラムの責任者として、スキルアップを目指す多くのビジネスマンと関わってきた著者。そこから見出した成功法則を、余すことなく披露する。発刊以来2万部突破!

リーディングス組織経営 改定版

リーダーシップ、イノベーション、プラットフォームなど、多岐にわたる経営学のテーマが、分かりやすくまとめられている岡山大学版教科書。第9章「企業成長に伴う内部対立のメカニズム:避けがたい「壁」を乗り越えるための処方箋」を寄稿させていただいています。

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