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【組織の法則】プロローグ:ハッピーな組織を作るための必須知識 グレイナーの5段階企業成長モデル

「部門間で対立している」「中間管理職が板挟みになっている」「優秀な人材が社内で腐っている」など、会社を巡る様々な現象について

「この問題って、どこの会社でも起こっているように見えるな」

と、ふと感じたことはないでしょうか。私たちは個人個人が好き勝手に生きているようでいて、集団レベル(マクロ)で見ると、驚くほど典型的な行動パターンを繰り返して生きています

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物理に法則があるように、会社組織が成長していくプロセスには、学術的に解明されているほぼ普遍のパターン(法則)があります。

もちろん、科学実験のように100%の再現性を保証するものではありませんが、70−80%ぐらいのゆるいパターンは十分説明できます。

この会社成長のパターンは、専門的には

「組織ライフサイクル(Corporate/Organizational Life Cycle)」

と呼ばれますが、それをあらかじめ知っておけば、成長の道のりにある障害に対して十分な準備ができ、典型的な”落とし穴”を避けて通る事さえできます。

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(「企業成長の“フシ”をどう乗り切るか 原題:Evolution and Revolution as Organizations Grow」 by Dr. Larry Grainer *詳細は後述します。)

たとえば成長の過程で、社長の「個人商店」から、「会社」へと脱皮していくときには、ワンマン経営のスタイルを変える必要があります。もし、それをしないで突き進むと、いづれ組織が分裂する、大量の退職者が出るといった思わぬ危機に見舞われます。

また派閥ができてドロドロした社内政治がはじまったり、会議で「お互いに干渉されたくない」雰囲気が漂いはじめ、議論とはほど遠い各部門の"報告会"になるタイミングにも、明確なパターンがあります。

dragon.jpgいずれにしろ組織成長の過程で、その中にいる人々は知らず知らずのうち独特の「空気」に支配され、ある種の集団心理に陥ります。

そして組織システム自体が意志を持った生き物のように動き始め、システムを信頼し、そのルールに従うものに褒美を与える一方、その行く手は阻むものを容赦なく排除します。

西條剛央氏(早稲田大学客員准教授)は、その状態を次のように描いています。

怪物と化した組織では、人はひとりの人間である前に”組織人”という名の僕(しもべ)となり、本質は失われ、誰がどう考えてもおかしい理不尽がまかり通ることになる」(西條剛央「チームの力 構造構成主義による”新”組織論」)

一般的に組織は大きくなるほど「公正」や「正義」よりも、「政治力」や「権力」の影響力が大きくなります。

だからこそ、組織成長のプロセスで起こる独特の集団心理と、それに伴っておこる典型的な問題を事前に知っておく事が、典型的な落とし穴を避け、良い組織をデザインするのに役立つのです。



私がはじめて「組織成長モデル(組織ライフサイクル理論)」に出会ったのは20代の頃でした。しかし当初はまったくピンと来なかったというのが正直なところです。

ところが当時いたベンチャー企業において、会社が成長するごとに社内の雰囲気がどんどん変質し、アントレプレナー気質の先輩や同僚が次々に退職したり、看過できないいろいろな事態が発生するのに直面し、その理由について考えていたところ、再度この理論に行き着きました。

furuhon.jpgまた同僚や社会人学生の様々な悩み(転職など)を聞いたり、自分自身も組織人として経験を重ねるにつれ、組織成長論が「予言の書」でも見ているように、状況を正確に言い当てていることに気づいたのです。

組織には、

「当事者意識を持って」
「全社一丸となって」
「顧客志向で」

といったスローガンでは解決できない問題が起こります。

「顧客志向」を知らないから「顧客志向」が実現できていないのであれば、スローガンを繰り返したり、やり方を指導すれば問題は解決するでしょう。

しかし問題はそんなに単純ではありません。「顧客志向で仕事をしようとしてもできない」というジレンマに本質的問題があるケースがほとんどなのです。

そしてそのような問題を引き起こしているのが、組織成長の過程で発生する歯車の「ズレ」です。

その「ズレ」を修正せずに、各人が合理的に行動した結果が、同僚や部下への嫉妬や攻撃性を増長したり、役職者をパワハラや報復人事などの病んだ行動に駆り立てたりしているのです。

したがって

「人のせい」にしている限りは問題は解決しません。

もちろん人を非難したい気持ちはよく分かります。許せない人もいるでしょう。

ただあえて性善説に立ち、マクロな視点から「彼らを特定の思考パタ—ンや行動に駆り立てている何らかのメカニズム(仕組み)が背後にあるのではないか」と客観的に考えるほうが有益です。(自分も相手と同じレベルで問題を見ている限りは思考停止しているのと同じだからです)

もし「仕組み」が見えれば、成功している優良企業が、いかに理念と組織マネジメントを一致させ、組織の「老化」(硬直化)を防いでいるのかも分かるようになりますし、

・立派な理念や戦略を作ったら、組織はうまく動くというのは幻想にすぎないこと

・いわゆる「組織の論理」が生まれる理由

・「風通しの良い会社」と「風通しの悪い会社」の差を生み出す要因

などについても、その理由がクリアに分かります。

本来、会社とは多くの人々にとって人生の大半の時間を過ごすハッピーな場所であるべきだと私は信じています。

ところが、会社の規模や売上と、そこで働く社員の充実感や幸福度は必ずしも一致しません

上場企業であるかないかなどにかかわらず、反比例している例は枚挙にいとまがありません。

特に職場うつ(メンタルヘルス)の問題は年々シリアスさを増しており、「心の病により1カ月以上会社を休んでいる従業員がいる」企業の割合は、すでに2002年の調査で「58.5%」、2009年では「70.0%」という結果もあるほどで、その割合は年々増え続けています。

だからこそ典型的な組織成長のパターンとその光と影の部分、そしてそのパターンを引き起こしている基本構造を知る事は、ハッピーな組織を作るための必須知識であり、組織をあるべき方向に導こうとする人々にとって必要不可欠な知識なのです

● 会社の成長にはパターンがある(成長の5段階)

経営学者のドラッカーは、企業成長について

マネジメントの階層が増えるごとに、組織は硬直性を増す。階層の一つひとつが意思決定を遅らせる。情報理論の法則によれば、情報量は、情報の中継地点つまり階層の数が一つ増えるごとに半減し、雑音は倍になる」(「マネジメントフロンティア」)

と書いています。そして、この階層が増えていくプロセスで組織に起こる共通の現象について解説した論文に「企業成長の“フシ”をどう乗り切るか」(Evolution and Revolution as Organizations Grow)」があります。

この論文の著者であり、ハーバードビジネススクールで教鞭をとった経営学者のラリー・グレイナー博士 (Dr.Larry Greiner:現在は南カリフォルニア大学/USC教授)は、企業成長には5段階があると説明しています。

すでに発表から40年が経過している論文ですが、その輝きはまったく失われていません。それどころが、企業の寿命がどんどん短くなっていると言われる今日では、そのパターンがかえって鮮明に見える気さえします。

数回に渡り、この企業成長パターンと、マネジメントコントロール(*解説)の関係について詳細に考察しますが、これらを知っておく事で、

1)自分の会社が大体どのあたりの成長ステージにいて
2)将来どんな問題が起こるか
3)そしてどうすればその問題を速やかに解決できるのか


が正確に予想できるようになります。

経営者にとっては、自社をセルフチェックする際のツールとして活用でき、ベンチャー経営者にとっては組織を作る上で、将来起こりえるトラブルに備えることができます。

チーム単位でも、基本的には同じ成長プロセスをたどりますので、プロジェクトマネージャーの方にも十分参考になります。(*プロジェクトマネジメントにおけるチーム成長段階は「タックマンモデル」として知られています)

また、出世を目指したり、組織変革を志す人にとっては、そのプロセスでどこから矢が飛んでくるかが予想できます。(第3段階で詳しくご紹介します)


もちろん実際の会社では、いろいろな例外や、発生する問題の程度にも差もありますので、あくまで大局的な流れをみていただくと良いと思います。(もしここに書かれているような問題が起こっていないとしたら、それはマネジメントが素晴らしい仕事をしている証拠です。)

グレイナー博士によれば、1つのステージから、次のステージに上がる際には、必ず「革命」の危機が訪れます。その革命の危機をうまく乗り越えられれば次のステージに進め、失敗すれば成長がストップするか、事業に失敗してしまう事になります。

▼成長の5段階
第1段階:創造性による成長とリーダーシップの危機
 ーGrowth Through Creativity
第2段階:指揮による成長と自主性の危機
 ーGrowth Through Direction
第3段階:権限委譲による成長とコントロールの危機
 ーGrowth Through Delegation
第4段階:調整による成長と形式主義の危機
 ーGrowth Through Coordination and Monitoring
第5段階:協働による成長と新たな危機
 ーGrowth Through Collaboration


実際には、ほとんどの企業がそれらの危機を乗り越えられずに、第2−3ステージあたりで足踏みしている状態です。成長のステージを図式化すると次のようになります。

grainer.png (グレイナー論文より)

拙著「MBA流 チームが勝手に結果を出す仕組み」でも簡単に説明していますが、次回よりグレイナー博士の論文をベースにそれぞれの成長ステージを詳しく見ていきましょう。

下記より各段階の特徴を順番にお読みいただくと、きっと「なるほど」と思っていただけるはずです。

◎NEXT→ 第1段階:ゼロからイチをつくる


成長の5段階プロローグ:基本解説はこちら
第1段階:ゼロからイチをつくる
第2段階:家業から企業への脱皮
第3段階:宦官と武闘派の戦い
第4段階:部分最適化とイノベーションのジレンマ
第5段階:新しい組織のかたち


<参考文献>


チームの力: 構造構成主義による”新”組織論 (ちくま新書)
西條 剛央
筑摩書房
売り上げランキング: 3,405

・「職場の問題にどのくらい首を突っ込むべきか」(PRESIDENT 2014年2月3日号)

・Larry Grainer「企業成長の“フシ”をどう乗り切るか」(Evolution and Revolution as Organizations Grow)」
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若林計志

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株式会社フローワン代表取締役。日本最大級の海外オンラインMBAを立ち上げ、事務局長を約11年間務めた後、独立。ビジネスパーソンのマネジメント力アップ、学習システム/アプリの開発等に取り組んでいる。 TOCfE国際認定コース修了。コロンビア大学大学院ICCCR 交渉術講師認定コース修了(by Dr.B.Fish) info@flow-one.com

MBA流 チームが勝手に結果を出す仕組み

組織や人が目標に向かって自然に行動する「仕組み」を構築する方法論=「マネジメントコントロール」を分かりやすく解説します。

プロフェッショナルを演じる仕事術

(「BOOK」データベースより)大前研一監修の海外MBAプログラムの責任者として、スキルアップを目指す多くのビジネスマンと関わってきた著者。そこから見出した成功法則を、余すことなく披露する。発刊以来2万部突破!

リーディングス組織経営 改定版

リーダーシップ、イノベーション、プラットフォームなど、多岐にわたる経営学のテーマが、分かりやすくまとめられている岡山大学版教科書。第9章「企業成長に伴う内部対立のメカニズム:避けがたい「壁」を乗り越えるための処方箋」を寄稿させていただいています。

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