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第5段階:新しい組織のかたち(組織の法則:会社成長の5段階説)

「君主論」で有名なイタリアの政治学者マキャベリはこんな言葉を残しています。「天国へ行く最も有効な方法は、地獄へ行く道を熟知することである。」これを組織論に当てはめれば、本当に良い組織を作るには、キレイごとや成功事例のような「光」の部分だけでなく、むしろ「影」の部分ともいえるドロドロした権力闘争や社内政治にも目を向け、そのメカニズムを熟知する必要があるということを意味しています。組織は出来上がった瞬...

第4段階:部分最適化とイノベーションのジレンマ(組織の法則:会社成長の5段階説)

「現場」と「マネジメント」の権限調整にうまく折り合いをつけた企業は、第4段階に入っていきます。儲ける仕組み(ビジネスモデル)が確立され、その仕組みをスケール(拡大再生産)させることが最重要課題になるため、定型化(標準化)された仕事を早く、そしてきっちり回せる人材が多数必要になります。このような職能別組織を最も効率的にマネジメントするための組織形態こそが「官僚型組織」です。仕事の標準化によって効率化...

第3段階:宦官と武闘派の戦い(組織の法則:会社成長の5段階説)

だんだんと権限委譲が進む中で、管理との最適なバランスを模索するのがこのステージです。目覚ましい成果を出す現場マネージャーがあちこちで頭角を表す一方で、自分たちの指示を素直に聞かなくなることを懸念したり、将来の自分の地位を奪うのではないかと危機感を持つ経営幹部が出てきます。そこで再び管理の強化が図られるのですが、これは結果的に「現場に近いマネージャー(リーダー)」と「マネジメント層(場合によっては経...

ソーシャルラーニングが今後のEラーニングのキー

教育ITフェア@ビッグサイトでソーシャルラーニング&ゲーミフィケーション系をやっている企業を見てきました。数は多くありませんでしたが、数社だけ有望な会社を発見して話を聴いてきました。「ソーシャルラーニング入門」(日経BP)に載っていますが、社会人の学習の70%は職場や生活の中での問題解決(Informal Learning/ILと言います)の際に起こっています。これを「70/20/10モデル」と言います。(*10%は他人からのフィー...

行政改革の鍵はKPIの変更

省庁や公共団体の方々とお話することがたまにあるのですが、私がお会いする方は本当に良い方が多いし、どちらかといえば、世の中の役に立ちたいと思っている熱いハートを持っている方ばかりです。その一方で、上にいくほど縄張り意識が強くなり、縦割り行政になっていくのも本当のようです。いろいろな話を総合すると、いわゆる官僚の問題というのは、人事評価の指標である「KPI(Key Performance Indicator」がうまく機能していな...

自己啓発本のベースは「行動コントロール」でできている

以前に、ベストセラー「ストーリーとしての経営戦略」(東洋経済)の著者である楠木先生が、読者からすぐに「使えるスキル」が書かれていなので、読者から毎日のように「金返せ!」というニュアンスの怒りのお便りをもらっていると、やや自嘲気味に書かれたコラムをご紹介しました。☆バックナンバー:「ビジネススキルとビジネスセンス」これをマネジメントコントロール的に解釈すると、「実践的だ」「すぐに使える」と銘打ってい...

マネジメントコントロール(MC)とバランストスコアカード(BSC)

戦略を実行に落とし込むための「マネジメントコントロール」という学問分野があります。この世界の重鎮と言えば、ハーバードビジネススクールで長年教鞭をとったロバート・アンソニー(Robert Anthony)です。アンソニー教授は2006年に逝去されており、同僚で同大学教授のハーリンジャーとマクファーソンは下記のように語っています。“Bob Anthony took a field that was something that only accountants did and transformed it ...

第2段階:家業から企業への脱皮(組織の法則:会社成長の5段階説)

社長自身のリーダーシップに加え、何人かの実務マネージャー(いわゆるNo.2)に支えられることで、会社は成長のきっかけを掴みます。会社が小さい頃はそれぞれの社員が一人何役もこなしますが、この頃から、だんだんと営業部、経理部、総務部といった役割分担が行われるようになります。社内ルールが徐々に整備されて業務が効率化する一方で、社員の活動は与えられた役割に限定されるようになります。ただしルールはまだまだ不完全...

第1段階:ゼロからイチをつくる(組織の法則:会社成長の5段階説)

起業家精神あふれる創業者が、志を持って新しい会社をつくるのが最初のステージです。パナソニック創業者の松下幸之助氏にしても、京セラ創業者の稲盛和夫氏にしても、多くの創業経営者が起業した直接の理由は、当時勤めていた会社の「上司の壁」に阻まれ、新しいアイデアが実現できなかったからです。(*このように「バカの壁」ならぬ「上司の壁」「組織の壁」ができる背景については「第3段階」「第4段階」の章で説明します。...

「大組織のスピードを上げる」米軍式4つのメソッドを読む

プレジデントオンラインに「「大組織のスピードを上げる」米軍式4つのメソッド」という興味深い記事が載っています。主旨としては「組織を階層型からネットワーク型に変え」「目的を共有し」「仲間意識を生み出し」「異論を受け入れる」ということで、当たり前と言えば当たり前。だけど、これを実現できている組織はほとんどありません。みんな大事だとは分かっていますが、実際のところは依然として階層が強いし、会社が大きいほ...

Appendix

若林計志

flowone

株式会社フローワン代表取締役。日本最大級の海外オンラインMBAを立ち上げ、事務局長を約11年間務めた後、独立。ビジネスパーソンのマネジメント力アップ、学習システム/アプリの開発等に取り組んでいる。 TOCfE国際認定コース修了。コロンビア大学大学院ICCCR 交渉術講師認定コース修了(by Dr.B.Fish) info@flow-one.com

MBA流 チームが勝手に結果を出す仕組み

組織や人が目標に向かって自然に行動する「仕組み」を構築する方法論=「マネジメントコントロール」を分かりやすく解説します。

プロフェッショナルを演じる仕事術

(「BOOK」データベースより)大前研一監修の海外MBAプログラムの責任者として、スキルアップを目指す多くのビジネスマンと関わってきた著者。そこから見出した成功法則を、余すことなく披露する。発刊以来2万部突破!

リーディングス組織経営 改定版

リーダーシップ、イノベーション、プラットフォームなど、多岐にわたる経営学のテーマが、分かりやすくまとめられている岡山大学版教科書。第9章「企業成長に伴う内部対立のメカニズム:避けがたい「壁」を乗り越えるための処方箋」を寄稿させていただいています。

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